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Un entretien avec le chercheur berlinois John Erpenbeck
Pourquoi savoir et compétence ne sont pas la même chose et comment développer au mieux les compétences.
Professeur Erpenbeck, vous êtes depuis 30 ans l'un des principaux chercheurs en matière de compétences. Actuellement, la notion de compétence connaît un regain d'intérêt. Pourquoi ?
Le terme de "revitalisation" n'est pas tout à fait approprié. Il y a 30 ans, le terme "compétence" était beaucoup moins utilisé qu'aujourd'hui. Cela signifie qu'il n'a pas été relancé, mais qu'il a été de plus en plus utilisé. Il est toutefois vrai que, notamment sur entreprises, mais aussi dans les écoles, les universités et autres établissements de formation, l'accent était surtout mis sur le savoir et la transmission des connaissances. Or, on constate maintenant, tant dans l'éducation que dans le travail, que le savoir seul ne suffit plus.
Le savoir n'est pas compétence, comme l'a montré la recherche sur les compétences. Qu'est-ce que cela signifie pour les collaborateurs individuels ?
Cela signifie qu'il ne suffit pas de persuader les gens ou de les envoyer en formation pour les gaver de connaissances. Les gens savent beaucoup de choses, mais pour pouvoir agir, il faut des valeurs et des orientations de valeurs profondément ancrées. On peut par exemple persuader longtemps les gens qu'ils doivent être innovants. Cela ne sert à rien si aucune des personnes auxquelles on s'adresse ne veut être capable d'innover ou ne vit "être innovant" comme quelque chose de positif. Si l'on insiste auprès des gens, ils savent qu'ils devraient l'être, mais ne le sont pas pour autant.
Que faut-il donc faire si l'on veut renforcer les collaborateurs dans leur capacité d'innovation compétence ?
Si un entreprises souhaite avoir des collaborateurs capables d'innover, il faut d'abord créer certaines conditions-cadres. Des restrictions et des contrôles inutiles, par exemple, sont un obstacle à un "entraînement à l'innovation". Mais la création de conditions-cadres ne suffit pas encore. Même si les collaborateurs pouvaient suivre une "formation à l'innovation", comme une "formation à la créativité", ils doivent d'abord assimiler la valeur "capacité d'innovation". innovation doit "se sentir bien". Ce n'est qu'ensuite que la capacité d'innovation peut être exercée et appliquée dans différentes situations professionnelles.
Pourquoi entreprises a-t-il tant de mal à s'adresser activement à l'émotivité des gens ?
L'homo economicus est l'un des exemples les plus connus du fait que, tant dans la recherche que dans la pratique, on a trop longtemps misé sur la "mécanique" de la pensée humaine et des processus à l'œuvre à l'adresse entreprises . Il existe encore aujourd'hui de célèbres entreprises de conseil qui conseillent presque exclusivement dans la tradition fordiste, c'est-à-dire qui considèrent entreprises comme d'énormes machines que l'on peut optimiser en tournant les bons boutons et leviers. C'est bien sûr plus simple et cela a longtemps fonctionné. Seulement, avec les nouveaux développements auto-organisateurs, disruptifs et complexes et les exigences beaucoup plus élevées envers les collaborateurs, cette approche a atteint ses limites. entreprises doit aujourd'hui exploiter tout le potentiel de l'être humain. Les valeurs et les compétences en font également partie. La recherche a également connu un changement à cet égard : il suffit de penser aux prix Nobel d'économie décernés aux psychologues comportementaux Kahneman ou Thaler, qui prennent leurs distances avec les sciences économiques traditionnelles. Cela en dit long.
Est-il si facile de modifier ou de développer les valeurs et les compétences des collaborateurs ?
Non. Certainement pas, mais c'est possible. gestion joue ici un grand rôle et les exigences envers les cadres augmentent en conséquence. Il est important d'abandonner l'idée que l'on peut transmettre des valeurs aux gens de manière didactique et rationnelle. Il ne suffit pas de dire "nos valeurs sont l'initiative, le partenariat et l'engagement". Cela ne signifie pas grand-chose tant que les gens n'ont pas intériorisé ces valeurs sur le plan émotionnel, c'est-à-dire qu'ils ne les ont pas "intériorisées". Un mot qui ne veut rien dire sur le plan émotionnel peut être écrit n'importe où et n'avoir aucune signification. Mais si l'on commence à diriger en conséquence, à donner l'exemple, à impliquer les gens dans un travail favorisant les valeurs et les compétences, alors le cerveau ne réagit pas seulement de manière rationnelle, mais aussi de manière émotionnelle. C'est la base du développement des compétences.
Que pensez-vous de l'affirmation selon laquelle certains collaborateurs ne peuvent pas se développer ?
Les personnes développent des compétences tout au long de leur vie. Pour le meilleur et pour le pire. On ne peut pas l'arrêter. Regardez les compétences que l'on développe et que l'on sollicite en permanence dans la vie privée. On apprend à s'occuper de personnes âgées parce que ses propres parents vieillissent. On développe des capacités d'organisation parce qu'on est impliqué dans une association. Les gens font constamment du développement des compétences, mais ils n'en ont souvent pas conscience. Le problème est de savoir comment transférer de tels développement des compétences sur entreprises ? Cela aide déjà si l'on n'entrave pas ce développement naturel et permanent par des environnements de travail mécaniques et restrictifs. De nombreux collaborateurs dont on pense qu'ils ne se laisseront pas développer sont émotionnellement empêchés de le faire par leur environnement de travail. Ils quittent alors le bureau et peuvent soudainement le faire à nouveau. C'est pourquoi l'intériorisation émotionnelle des valeurs est si importante. entreprises devrait se concentrer sur deux choses : D'une part, ils devraient cesser d'entraver les personnes dans leur développement des compétences et devraient supprimer les conditions-cadres qui les freinent. D'autre part, ils devraient réfléchir aux valeurs et aux compétences qui sont pertinentes pour eux et les transmettre de manière rationnelle et émotionnelle, de sorte que le développement des compétences du personnel soit également orienté dans la direction voulue.
