Swiss Academy - Une culture du développement très particulière ! BNP Paribas Suisse explique comment cela fonctionne.
Dans cette interview, Marie-Angélique Rault, Head of Learning & Development / Talent Manager, nous dit tout sur son parcours, son équipe ainsi que sur la manière dont le projet a pu aboutir.
Madame Rault, nous allons bientôt parler de ce que votre équipe a réalisé au cours des dernières années dans votre banque en termes de culture de développement. Mais avant cela, nous aimerions en savoir plus sur vous, car votre parcours est extrêmement impressionnant : la formation continue et le développement sont des sujets qui vous passionnent. Est-ce que cela a toujours été le cas ?
Je tiens tout d'abord à vous remercier pour cette distinction. C'est une belle reconnaissance pour notre équipe, notre banque et nos collaborateurs, et je suis très heureux de m'entretenir avec vous aujourd'hui.Je me présente volontiers un peu plus en détail : Je suis responsable du secteur Learning & Development, Talent Manager et également responsable du secteur Diversity & Inclusion chez BNP Paribas en Suisse. J'ai rejoint le département des ressources humaines de BNP Paribas en Suisse en juin 2019. Auparavant, j'ai travaillé en tant que Learning & Development Manager chez BNP Paribas au Canada, où j'ai commencé en 2015. Mon parcours est toutefois assez atypique, car je n'étais pas à l'origine une spécialiste des ressources humaines et encore moins du développement des collaborateurs. Je me suis retrouvée par hasard dans le monde de la formation continue et des ressources humaines et j'aime dire : quelle belle coïncidence ! J'ai longtemps été experte en gestion de trésorerie, en lutte contre le blanchiment d'argent, puis j'ai travaillé comme chef de projet. Je connais donc assez bien le métier et les défis, ce qui a certainement été un avantage pour le poste que j'occupe aujourd'hui. Lorsque j'ai pris mes fonctions au sein du département Learning & Development, je n'avais donc aucune expérience en matière de ressources humaines et encore moins dans le domaine la formation continue.
Qu'est-ce qui vous a poussé à faire ce changement ?
J'ai toujours été passionnée par l'aspect humain et l'encadrement des collaborateurs, et j'ai également aimé travailler sur des projets. Fin 2015, j'ai voulu donner un nouvel élan à ma carrière, me lancer des défis, me débarrasser de l'étiquette d'expert qui me collait à la peau depuis des années. J'ai donc rapidement posé ma candidature pour un poste temporaire dans le domaine la formation continue, qui devait voir le jour au sein du département des ressources humaines de BNP Paribas au Canada. Il était demandé pour ce poste de diriger projets et d'avoir un côté "humain". A ma grande surprise, j'ai reçu une réponse positive à ma candidature et j'ai donc eu ma chance. J'ai très vite compris que ce poste me convenait parfaitement, que je pouvais m'investir de manière positive pour les collaborateurs, les aider à se développer par rapport à leur travail. De plus, je pouvais laisser libre cours à ma créativité. J'ai eu la chance de devoir inventer ce poste et ma manager de l'époque m'a laissé carte blanche. J'ai ainsi pu façonner le poste selon mes propres idées et souhaits. Par la suite, j'ai perfectionné mes connaissances et suivi une formation de formatrice en Learning & Development à l'UQAM (Université de Québec à Montréal). En 2019, j'ai finalement voulu passer à l'Europe et c'est ainsi que j'ai rejoint BNP Paribas en Suisse. Depuis, mon rôle ne cesse d'évoluer et de relever de nouveaux défis, et je suis particulièrement heureuse de pouvoir m'occuper de la gestion de nos talents et des questions d'inclusion et de diversité, qui me tiennent également à cœur !
Ce parcours passionnant montre tout ce qu'il est possible de faire lorsqu'on reconnaît ses propres intérêts et forces et qu'on les poursuit avec détermination. Impressionnant ! Vous avez tourné le dos à l'administration commerciale et financière et vous vous concentrez aujourd'hui entièrement sur le thème de la promotion des collaborateurs. Avec votre équipe, vous avez initié quelque chose de nouveau, si ce n'est une nouvelle vision, une nouvelle attitude en ce qui concerne le développement au sein de la banque. Parlez-nous en.
Pour faire évoluer nos collaborateurs et créer une culture de développement continu, je pense qu'il faut être passionné, très engagé et avoir une approche pratique. J'ai la chance d'être entouré d'une équipe formidable aux compétences variées qui, tout comme moi, veut faire bouger les choses. De plus, notre équipe est loin d'être conventionnelle, car nous nous trouvons dans différents endroits comme Genève, Zurich, Lisbonne, etc. Mais cette collaboration à distance fonctionne très bien et chacun, de par son parcours, apporte des idées pour développer le rôle du département Learning & Development et mieux soutenir nos unités commerciales. Nous travaillons régulièrement sur différents projets visant à faire évoluer les mentalités de nos collaborateurs. Notre équipe L&D tient à montrer que le schéma classique d'autrefois, où l'on exerçait toute sa vie le même métier dans le même entreprises après avoir obtenu son diplôme, n'est plus d'actualité. Il faut se former régulièrement, se réinventer, et il est de notre devoir de guider et de sensibiliser nos collaborateurs et nos secteurs d'activité à cet égard. Nous souhaitons que le Learning & Development devienne un secteur clé. Il est donc essentiel que nos managers, nos collaborateurs et nos divisions prennent conscience de l'immense importance de la L&D pour les accompagner régulièrement dans le développement de leur carrière et de leur employabilité, leur donner les outils adéquats et les préparer à changements notre banque.
Qu'est-ce que cela signifie en détail ?
Comme mentionné précédemment, nous réalisons régulièrement différents projets pour créer cette culture de développement continu. Nous avons par exemple introduit l'approche du "Social Learning". Dans le cadre du "Social Learning", nos experts internes peuvent, s'ils le souhaitent et sur une base volontaire, se former en tant que formateurs, partager leur expertise avec le plus grand nombre possible de personnes et ainsi dépasser l'esprit de silo. Ensemble, ils forment notre communauté interne de formateurs. En outre, ils contribuent à la promotion des collaborateurs et deviennent ainsi des acteurs du changement. Ils permettent de créer une culture de développement continu et couvrent à la fois des sujets techniques et des domaines qui concernent Développement individuel et qui sont essentiels pour notre banque. Depuis que je suis en Suisse, nous entretenons également un partenariat fort avec les unités commerciales et les HR Business Partners. Cela nous permet de mieux comprendre les attentes de nos collaborateurs, de nos managers, des divisions et de la banque, et d'élaborer des propositions. Cette alliance tripartite (L&D, managers, HR Business Partner) joue un rôle central, car elle permet de construire et d'ancrer une culture de développement continu au sein des équipes. De cette manière, tous nos collaborateurs peuvent mieux se préparer au changement, rester "experts" dans leur domaine et se préoccuper également de leur employabilité.
Vous élaborez donc vos programmes et vos offres de développement continu dans le cadre d'une alliance tripartite interdisciplinaire. Comment avez-vous réussi à réunir les trois parties et à les convaincre de cette approche ?
Vous soulevez là un point important. Il serait irréaliste de dire que tout a parfaitement fonctionné du premier coup. Nous avons dû construire pas à pas une relation de confiance et un partenariat entre l'équipe L&D, les unités commerciales et les HR Business Partners. Dès mon arrivée en Suisse, j'ai très vite pris conscience que je devais inévitablement m'adapter à cette nouvelle réalité, à cette nouvelle culture. En effet, les problèmes et les défis de BNP Paribas en Suisse n'ont rien à voir avec ceux de BNP Paribas au Canada. J'ai dû me familiariser rapidement avec les secteurs d'activité et les attentes de nos collaborateurs et, pour ce faire, je me suis adressée directement à mes collègues, les HR Business Partners, afin de mieux comprendre les secteurs d'activité dont ils s'occupent. Comme j'ai toujours eu le sens du partenariat et du travail d'équipe, cette approche m'a semblé la plus appropriée, et elle a finalement porté ses fruits. Ensuite, nous avons également dû échanger avec les secteurs d'activité et les collaborateurs. A cet égard, nous avons eu la chance d'être soutenus par la direction et nous avons continué à travailler avec les HR Business Partners pour qu'ils nous présentent aux managers. De cette manière, nous avons pu identifier les problèmes ou les défis auxquels les managers, les collaborateurs, etc. étaient confrontés. Nous avons proposé des mesures concrètes pour offrir un meilleur encadrement, ce qui a été très apprécié. En 2021, notre département des ressources humaines a été restructuré et l'équipe L&D complète a rejoint l'équipe des HR Business Partners. Suite à cela, le partenariat s'est automatiquement consolidé, tout en continuant à bénéficier du soutien de notre direction. Rétrospectivement, je dirais aujourd'hui qu'en 2015, c'est l'équipe L&D qui a pris contact avec les divisions ou les collaborateurs et les a sensibilisés à l'importance du développement continu. Aujourd'hui, ce sont le plus souvent les autres qui nous contactent directement pour que nous développions ensemble projets afin de les soutenir dans les domaines des compétences techniques, du management et du développement personnel. Cette alliance tripartite (L&D, HR Business Partner, métiers) construite ensemble est assez innovante au sein du groupe BNP Paribas et nous en sommes très fiers, car nous pouvons observer les effets positifs de cette approche à tous les niveaux.
Madame Rault, en guise de conclusion, avez-vous un conseil à donner à des collègues ou à d'autres organisations ?
Mon conseil est d'avoir du courage et de changer la vision classique de la L&D. Aujourd'hui encore, les services des ressources humaines, y compris la L&D, sont souvent perçus comme un domaine administratif éloigné des opérations commerciales réelles. Je trouve regrettable que de nombreux collaborateurs voient encore les choses ainsi. Je parle au nom de toute mon équipe lorsque je dis qu'une approche interdisciplinaire devrait être testée et que la pensée en silo avec laquelle nous considérons les ressources humaines et les affaires devrait être abandonnée. Nous devons également nous détourner de cet aspect très administratif de la formation et du développement et nous concentrer davantage sur la promotion et le développement plutôt que sur les seules offres de formation. En renforçant cette alliance avec les divisions et les HR Business Partners et en la mettant en pratique, vous pourrez mieux comprendre les défis et les attentes des collaborateurs ainsi que les évolutions dans les divisions. Nous devons être perçus comme des partenaires stratégiques à tous les niveaux de l'entreprise. Bien sûr, cette relation de partenariat et de confiance prend du temps. Mais nous sommes très heureux et très fiers d'avoir pu construire cette alliance ensemble et d'avoir obtenu des résultats positifs pour nos collaborateurs et nos secteurs d'activité.
Skilly Award bien mérité
L'équipe skillaware félicite chaleureusement la BNP Paribas pour Skilly Award 2022 et lui souhaite beaucoup de persévérance et de force de développement pour la poursuite de la "Swiss Academy" - en espérant d'autres projets passionnants !
Vous voulez en savoir encore plus sur l'initiative et profiter des conseils et astuces de nos lauréats ? Cliquez ici pour accéder à l'interview détaillée de Marie-Angélique Rault sur Podcast. (uniquement disponible en français)
