Swiss Academy – Eine ganz besondere Kultur der Weiterentwicklung! BNP Paribas Suisse erklärt, wie das funktioniert.
Im Interview erzählt uns Marie-Angélique Rault, Head of Learning & Development / Talent Manager, alles über ihren Werdegang, ihr Team sowie über die Art und Weise, wie das Vorhaben gelingen konnte.
Frau Rault, wir werden gleich darüber sprechen, was Ihr Team in den vergangenen Jahren in Ihrer Bank im Hinblick auf die Entwicklungskultur erreicht hat. Vorher würden wir allerdings gerne mehr über Sie erfahren, denn Ihr Werdegang ist äusserst beeindruckend: Weiterbildung und Entwicklung sind Themen, für die Sie sich begeistern. War das schon immer der Fall?
Zunächst einmal möchte ich mich bei Ihnen für diese Auszeichnung bedanken. Sie ist für unser Team, unsere Bank und unsere Mitarbeiter eine tolle Anerkennung, und ich freue mich sehr, mich heute mit Ihnen zu unterhalten. Ich stelle mich gerne etwas näher vor: Ich bin Leiterin des Bereichs Learning & Development, Talent Manager und ausserdem zuständig für den Bereich Diversity & Inclusion bei BNP Paribas in der Schweiz. Seit Juni 2019 bin ich in der Personalabteilung von BNP Paribas in der Schweiz tätig. Zuvor habe ich als Learning & Development Manager bei BNP Paribas in Kanada gearbeitet, wo ich 2015 begann. Mein Werdegang ist allerdings recht untypisch, da ich ursprünglich keine Spezialistin für den Personalbereich geschweige denn für Mitarbeiterförderung war. Ich bin rein zufällig in der Welt der Weiterbildungen und des Personalwesens gelandet und sage darum gerne: Was für ein schöner Zufall! Ich war lange Zeit Expertin im Bereich Cash Management, in der Bekämpfung von Geldwäsche, danach war ich als Projektmanagerin tätig. Ich kenne also das Geschäft und die Herausforderungen ziemlich gut, was grundsätzlich sicher ein Vorteil für die Position war, die ich heute innehabe. Als ich die Funktion im Bereich Learning & Development übernahm, hatte ich also keinerlei Erfahrung im Personalwesen und noch weniger im Bereich Weiterbildung.
Was hat Sie zu dieser Veränderung bewegt?
Ich habe mich schon immer für den menschlichen Aspekt und die Betreuung der Mitarbeiter begeistert und auch gerne an Projekten mitgearbeitet. Ende 2015 wollte ich meiner Karriere neuen Schwung verleihen, mich selbst herausfordern, den mir seit Jahren anhaftenden Expertenstempel loswerden. Also bewarb ich mich kurzerhand für eine befristete Stelle im Bereich Weiterbildung, die in der Personalabteilung von BNP Paribas in Kanada entstehen sollte. Es war für die Position gefordert Projekte zu leiten und eine «menschliche» Seite zu haben. Zu meiner grossen Überraschung erhielt ich auf meine Bewerbung eine Zusage und damit meine Chance. Ich hab sehr schnell gemerkt, dass dieser Job perfekt zu mir passte, dass ich mich auf positive Weise für die Mitarbeiter einbringen konnte, ihnen helfen konnte, sich in Bezug auf ihre Arbeit weiterzuentwickeln. Noch dazu konnte ich meiner Kreativität freien Lauf lassen. Ich hatte das Glück, dass ich diesen Job erst erfinden musste, und meine damalige Managerin liess mir dabei freie Hand. Damit konnte ich die Position nach meinen eigenen Vorstellungen und Wünschen gestalten. Im Anschluss habe ich meine Kenntnisse perfektioniert und einen Lehrgang zur Ausbilderin im Bereich Learning & Development an der UQAM (Université de Québec à Montréal) absolviert. 2019 wollte ich schliesslich nach Europa wechseln und kam so zu BNP Paribas in der Schweiz. Seitdem hält meine Rolle stetig neue Entwicklungen und Herausforderungen bereit, und ich bin besonders froh, dass ich mich mittlerweile auch um das Management unserer Talente sowie um Themen zu Inklusion und Diversität kümmern darf, die mir ebenfalls sehr am Herzen liegen!
Dieser spannende Werdegang zeigt, was alles möglich ist, wenn man seine eigenen Interessen und Stärken erkennt und zielstrebig verfolgt. Beeindruckend! Sie haben der Geschäfts- und Finanzverwaltung den Rücken gekehrt und konzentrieren sich heute ganz auf das Thema Mitarbeiterförderung. Sie haben mit Ihrem Team etwas Neues angestoßen, wenn nicht sogar eine neue Sichtweise, eine neue Einstellung in Bezug auf die Weiterentwicklung innerhalb der Bank geschaffen. Erzählen Sie uns davon.
Um unsere Mitarbeiter zu fördern und eine Kultur der kontinuierlichen Weiterentwicklung zu schaffen, muss man meiner Ansicht nach leidenschaftlich und sehr engagiert sein sowie praktisch vorgehen. Ich bin glücklicherweise von einem tollen Team mit unterschiedlichen Kompetenzen umgeben, das ebenso wie ich etwas bewegen möchte. Unser Team ist zudem alles andere als konventionell, da wir uns an verschiedenen Orten wie Genf, Zürich, Lissabon usw. befinden. Diese Zusammenarbeit auf Distanz funktioniert jedoch sehr gut und jeder bringt aufgrund seines Hintergrunds Ideen ein, um die Rolle des Bereichs Learning & Development auszubauen und unsere Geschäftsbereiche besser zu unterstützen. Wir befassen uns regelmässig mit verschiedenen Projekten, mit denen wir eine Veränderung der Denkweise unserer Mitarbeiter bewirken möchten. Unserem L&D-Team ist es wichtig aufzuzeigen, dass das klassische Schema von früher, bei man nach dem Abschluss sein ganzes Leben lang denselben Beruf im gleichen Unternehmen hatte, heute hinfällig ist. Man muss sich regelmässig weiterbilden, sich neu erfinden, und es ist unsere Aufgabe, unsere Mitarbeiter und Geschäftsbereiche diesbezüglich anzuleiten und zu sensibilisieren. Wir möchten, dass sich Learning & Development zu einem Schlüsselbereich entwickelt. Daher ist es entscheidend, dass unsere Manager, Mitarbeiter und Geschäftsbereiche erkennen, dass der Bereich L&D von immenser Bedeutung ist, um ihnen regelmässig bei der Weiterentwicklung ihrer Karriere und ihrer Beschäftigungsfähigkeit zur Seite zu stehen, ihnen die entsprechenden Werkzeuge an die Hand zu geben und sie auf die Veränderungen unserer Bank vorzubereiten.
Was bedeutet das im Detail?
Wie zuvor erwähnt führen wir regelmässig verschiedene Projekte durch, um diese Kultur der kontinuierlichen Weiterentwicklung zu schaffen. So haben wir beispielsweise den Ansatz des „Social Learning“ eingeführt. Im Rahmen des „Social Learning“ können sich unsere internen Experten auf eigenen Wunsch und auf freiwilliger Basis zu Ausbildern weiterbilden, ihr Fachwissen mit möglichst vielen anderen teilen und so das Silodenken überwinden. Zusammen bilden sie unsere interne Ausbildergemeinschaft. Ausserdem tragen sie zur Mitarbeiterförderung bei und werden so zu Akteuren des Wandels. Sie ermöglichen es, eine Kultur der kontinuierlichen Weiterentwicklung zu schaffen und decken sowohl technische Themen als auch Bereiche ab, die die persönliche Entwicklung betreffen und für unsere Bank von wesentlicher Bedeutung sind. Seitdem ich in der Schweiz tätig bin, pflegen wir auch eine starke Partnerschaft mit den Geschäftsbereichen und den HR Business Partnern. So können wir die Erwartungen unserer Mitarbeiter, Manager, Geschäftsbereiche und der Bank besser verstehen und Vorschläge erarbeiten. Dieses Dreierbündnis (L&D, Manager, HR Business Partner) spielt eine zentrale Rolle, denn es ermöglicht den Aufbau und die Verankerung einer Kultur der kontinuierlichen Weiterentwicklung innerhalb der Teams. Auf diese Weise können sich alle unsere Mitarbeiter besser auf den Wandel vorbereiten, „Experten“ in ihren Fachgebieten bleiben und sich auch mit ihrer Beschäftigungsfähigkeit befassen.
Sie erarbeiten Ihre Weiterentwicklungsprogramme und -angebote also in einem interdisziplinären Dreierbündnis. Wie ist es Ihnen gelungen, alle drei Parteien zusammenzubringen und sie von diesem Ansatz zu überzeugen?
Damit sprechen Sie einen wichtigen Punkt an. Es wäre unrealistisch zu sagen, dass alles auf Anhieb perfekt funktioniert hat. Wir mussten Schritt für Schritt ein Vertrauensverhältnis und eine Partnerschaft zwischen dem L&D-Team, den Geschäftsbereichen und den HR Business Partnern aufbauen. Nach meiner Ankunft in der Schweiz wurde mir sehr schnell bewusst, dass ich mich unweigerlich an diese neue Realität, diese neue Kultur anpassen musste. Denn die Probleme und Herausforderungen von BNP Paribas in der Schweiz haben nichts mit denen von BNP Paribas in Kanada gemein. Ich musste mich rasch mit den Geschäftsbereichen und Erwartungen unserer Mitarbeiter vertraut machen und habe mich zu diesem Zweck direkt an meine Kollegen, die HR Business Partner, gewandt, um die von ihnen betreuten Geschäftsbereiche besser zu verstehen. Da ich schon immer einen Sinn für Partnerschaft und Teamwork hatte, schien mir dieser Ansatz am besten geeignet, und er hat sich letztlich auch bewährt. Anschliessend mussten wir uns auch mit den Geschäftsbereichen und den Mitarbeitern austauschen. Diesbezüglich hatten wir das Glück, dass uns die Geschäftsleitung unterstützte, und wir arbeiteten ausserdem weiterhin mit den HR Business Partnern zusammen, damit sie uns den Managern vorstellen konnten. Auf diese Weise konnten wir Problemstellungen oder Herausforderungen aufdecken, mit denen die Manager, Mitarbeiter usw. konfrontiert waren. Wir haben konkrete Massnahmen vorgeschlagen, um eine bessere Betreuung zu bieten, was sehr geschätzt wurde. 2021 wurde unsere Personalabteilung umstrukturiert und das komplette L&D-Team trat dem Team der HR Business Partner bei. Daraufhin hat sich die Partnerschaft ganz automatisch gefestigt, wobei wir nach wie vor auf die Unterstützung unseres Managements vertrauen konnten. Rückblickend würde ich heute sagen, dass im Jahr 2015 das L&D-Team Kontakt mit den Geschäftsbereichen oder Mitarbeitern aufgenommen und auf die Bedeutung der kontinuierlichen Weiterentwicklung aufmerksam gemacht hat. Heute sind es zumeist die anderen, die uns direkt ansprechen, damit wir gemeinsam Projekte entwickeln, die sie in den Bereichen technische Kompetenzen, Management und persönliche Weiterentwicklung unterstützen. Dieses gemeinsam errichtete Dreierbündnis (L&D, HR Business Partner, Geschäftsbereiche) ist innerhalb der BNP Paribas-Gruppe ziemlich innovativ und wir sind sehr stolz darauf, da wir die positiven Auswirkungen dieses Ansatzes auf allen Ebenen beobachten können.
Frau Rault, haben Sie abschliessend einen Rat, den Sie Kollegen oder anderen Organisationen mitgeben möchten?
Mein Rat lautet, Mut zu haben und die klassische Vorstellung von L&D zu verändern. Auch heute noch werden Personalabteilungen, einschliesslich L&D, häufig als Verwaltungsbereich fernab der realen Geschäftsabläufe wahrgenommen. Ich finde es bedauerlich, dass viele Mitarbeiter dies noch immer so sehen. Ich spreche stellvertretend für mein gesamtes Team, wenn ich sage, dass ein interdisziplinärer Ansatz getestet und das Silodenken, mit dem wir das Personalwesen und das Geschäft betrachten, aufgegeben werden sollte. Wir müssen uns auch von dieser sehr administrativen Seite des Learning & Development abwenden und uns verstärkt auf die Förderung und Weiterentwicklung statt nur auf Schulungsangebote konzentrieren. Wenn Sie dieses Bündnis mit den Geschäftsbereichen und den HR Business Partnern stärken und in die Tat umsetzen, können Sie die Herausforderungen und Erwartungen der Mitarbeiter sowie die Entwicklungen in den Geschäftsbereichen besser verstehen. Wir müssen auf sämtlichen Unternehmensebenen als strategische Partner wahrgenommen werden. Natürlich erfordert dieses Partnerschafts- und Vertrauensverhältnis Zeit. Wir freuen uns jedoch sehr und sind überaus stolz, dass wir dieses Bündnis gemeinsam aufbauen konnten und positive Ergebnisse für unsere Mitarbeiter und Geschäftsbereiche bewirken.
Skilly Award wohl verdient
Das skillaware-Team gratuliert der BNP Paribas herzlich zum Skilly Award 2022 und wünscht weiterhin viel Ausdauer und Entwicklungskraft für die Fortführung der «Swiss Academy» – und hofft auf weitere spannende Projekte!
Sie wollen noch mehr zur Initiative erfahren und von Tipps und Tricks unserer Preisträger profitieren? Hier geht es zum ausführlichen Podcast-Interview mit Marie-Angélique Rault. (nur verfügbar auf Französisch)
