Lauréate du Skilly Award dans la catégorie RH spécial ou initiative d’équipe dans le domaine du développement des compétences et l’apprentissage tout au long de la vie:

l’équipe RH de la Banque cantonale de Zurich

L’équipe RH de la Banque cantonale de Zurich a lancé cette année une initiative d’apprentissage innovante qui soutien tous les collaborateurs dans le développement individuel des compétences. C’est pourquoi l’équipe a obtenu le prix Skilly Award. Boris Billing, directeur du développement du personnel et Claudia Sulzer, du département Développement & Transformation à la Banque cantonale de Zurich révèlent dans un entretien accordé à skillaware, ce qui se cache derrière cet engagement et comment les collaborateurs ont réagi.

En septembre 2020, votre équipe et vous avez lancé une initiative d’apprentissage sans précédent au sein de la Banque cantonale de Zurich. Quelle est, selon vous, la particularité de l’initiative Give.Take.Learn?

Par le biais de l’initiative d’apprentissage Give.Take.Learn, nous souhaitons sensibiliser nos collaborateurs à la nécessité de l’apprentissage et en même temps leur en donner envie. Nous devons considérer l’adaptabilité comme un élément essentiel du quotidien professionnel. C’est quelque chose qui ne se fera pas du jour au lendemain, c’est pourquoi nous avons décidé d’en parler sur une longue période. Sous le terme de Give.Take.Learn, nous communiquons régulièrement sur le sujet, nous racontons des histoires et proposons des aides et un soutien très concrets. Les collaborateurs racontent, par exemple, comment ils apprennent ou quelle voie ils ont empruntée, donnant ainsi des idées et des inspirations à d’autres collaborateurs. Pour d’autres aides concrètes, nous avons développé de nouveaux outils tels qu’une carte d’apprentissage numérique qui donne un aperçu complet des possibilités d’apprentissage à la banque, un dossier de développement et une boîte à outils pour les cadres. Les collaborateurs peuvent ainsi s’atteler à leur développement de manière proactive et les cadres sont aidés à créer des conditions-cadres appropriées. La particularité est que nous nous reposons sur des idées et des offres existantes et que nous accentuons sans cesse sur une longue période.

 

L’équipe RH de la Banque cantonale de Zurich
À l’heure actuelle, nous voyons clairement que la numérisation ne cesse d’augmenter les exigences envers les collaborateurs. Le rythme de de travail augmente et il faut rester au fait de l’actualité pour continuer à avoir de bonnes chances sur le marché du travail à l’avenir. Un thème important de la campagne skillaware est le maintien de l’employabilité par la formation continue des compétences. Un programme comme le vôtre vise plutôt juste. Sous quelle forme la Banque cantonale de Zurich le ressent-elle? Qu’est-ce qui vous a poussés à lancer Give.Take.Learn, quelles sont les valeurs personnelles mais également à l’échelle de la banque et quel état d’esprit sont à l’origine de l’initiative?

La numérisation n’est qu’une des dimensions qui conduit à l’évolution des exigences. L’environnement est beaucoup plus complexe encore. Du point de vue de l’entreprise, nous misons sur des collaborateurs flexibles et capables d’apprendre, car c’est le seul moyen de développer l’adaptabilité et la résilience tout en abordant l’avenir de manière proactive. Pour chaque collaborateur, l’apprentissage est nécessaire pour rester employable et se créer des opportunités pour l’avenir. Pour ce faire, il faut se pencher sur sa propre situation, ses valeurs personnelles, ses motivations et ses objectifs, ainsi qu’au développement futur.

Pour nous, l’apprentissage est synonyme de donner et de recevoir, d’où le nom même de l’initiative Give.Take.Learn. Pour une bonne culture d’apprentissage, il est important que nous partagions nos connaissances et nos expériences avec d’autres, que nous aidions les autres dans leur développement, que nous leur donnions des retours d’information et que nous leur donnions une expérience d’apprentissage. D’autre part, il est tout aussi important de prendre du temps pour soi-même et pour son propre apprentissage, mais également d’accepter les offres et l’aide des autres.

On voit souvent que les collaborateurs sont très conscients de l’importance du développement continu de leurs compétences. D’autre part, il semble que le temps manque souvent et que la surabondance des mesures entraîne une sorte de perte d’activation. Comment orientez-vous les collaborateurs et les cadres dans ce cas?

Nous faisons souvent l’expérience que si les collaborateurs sont sensibles à la nécessité de développer et d’apprendre, ils ne savent souvent pas comment s’y prendre. Les idées pour concrétiser une voie font souvent défaut ou celles-ci se concentrent sur des formations formelles ou des stages dans d’autres domaines.

C’est là que nous essayons d’intervenir et de donner des orientations sur la diversité des possibilités d’apprentissage. Nous avons créé dans ce but une carte d’apprentissage numérique avec des liens vers des offres concrètes qui existent au sein de la banque ou simplement avec une explication du format d’apprentissage à commencer par ses propres moyens. En outre, il est très important pour nous que les collaborateurs trouvent d’abord leur objectif d’apprentissage ou de développement et qu’ils le poursuivent avec leur plan de développement. Nous avons plusieurs outils pour ce faire. L’un d’eux est le nouveau dossier de développement, qui permet d’élaborer un plan personnel en quelques étapes.

La mise en œuvre d’un programme aussi complet n’est pas toujours une tâche facile. Des groupes cibles et des domaines différents, mais aussi des niveaux de compétence différents et peut-être également des attitudes à l’égard du sujet augmentent certainement la complexité. Comment l’avez-vous géré, avez-vous dû relever des défis particuliers?

Ce sujet nous occupe depuis longtemps déjà. Par exemple, nous avons élaboré des «personas» pour mieux comprendre nos collaborateurs. En outre, nous avons activement impliqué des collaborateurs et des cadres de différents domaines dans nos réflexions. Il est important de mentionner que, bien que nous ayons créé de nouveaux outils, l’accent a été mis sur le fait d’augmenter la visibilité des offres existantes.

Votre initiative d’apprentissage n’existe que depuis septembre de cette année. Mais peut-être pouvez-vous déjà tirer un premier bilan intermédiaire: comment les collaborateurs et les cadres réagissent-ils à Give.Take.Learn?

Avez-vous déjà reçu des retours positifs? Vous souvenez-vous de quelque chose en particulier?
Nous avons reçu de nombreux retours positifs. Le fait que le sujet bénéficie d’une telle attention dans notre banque est très apprécié. Par exemple, nous assistons à une grande ouverture à la participation lorsque nous recherchons des collaborateurs pour nos articles, afin de rendre compte de leurs expériences d’apprentissage personnelles. Il est également très agréable de voir que les cadres, quand ils parlent de leadership, mentionnent Give.Take.Learn ou que Give.Take.Learn est abordé dans les blogs des départements. Et puis, bien entendu, nous avons été très heureux de voir que les 1000 exemplaires de nos dossiers de développement – l’un de nos nouveaux outils – sont déjà épuisés et nous avons donc déjà dû commander une réimpression.

Une dernière question: que conseilleriez-vous aux collaborateurs de manière générale, mais peut-être aussi à d’autres banques qui souhaiteraient également aborder le thème du développement des compétences? Quelles sont, d’après votre expérience, les bonnes conditions-cadres, les perspectives et des valeurs prometteuses?

À ce sujet, il existe deux dimensions de responsabilité et les deux doivent être prises en compte. Les cadres doivent créer les conditions-cadres appropriées pour que l’apprentissage soit possible – par exemple, en donnant du temps pour réfléchir et apprendre, offrir des missions exigeantes et des possibilités d’apprentissage et de développement au quotidien, donner des possibilités d’expérimentation et se montrer ouverts à de nouvelles idées et à de nouveaux points de vue.

En revanche, du point de vue du personnel, une ambition de base est requise pour envisager leur propre développement. Et pas nécessairement dans le sens de la carrière, mais pour s’adapter aux changements, c’est-à-dire pour pouvoir répondre aux exigences futures et être employable. Pour cela, il faut du courage, de l’ouverture et aussi de la curiosité. Et surtout, l’initiative et la volonté de s’améliorer un peu chaque jour…

Retour haut de page